关于领导理论知识的案例分析

1.用领导理论分析案例

(1)根据上述资料,张总经理和唐副总经理的领导风格有明显的区别。

张总经理属于指导型领导者,他很明确的告诉下属应该做什么、怎么做,对于工作计划要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变形;

唐副总经理属于参与型领导者,他和下属共同决策,其角色定位在于提供便利条件和沟通,对于公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题,都是经过全体人员共同讨论的基础上,做出具体安排。在过程中,他注意发挥每个人的专长,尊重个人兴趣,鼓励大家取长补短,相互协作。

唐副总经理的科研团队年年完成创收计划,科研取得显著成绩;张总经理的施工队伍劳动效率和工程质量迅速提高,第三年还创造了全市优质样板工程,受到市政府的嘉奖。实践证明,两位领导者的领导方式都很有效,不分伯仲。

(2)张总经理和唐副总经理在各自的工作中都取得了好成绩,在于其采用了适宜的领导风格。根据领导生命周期理论,每个领导者依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式,决定着领导者的成功,因此,领导者必须根据下属的水平高低适当调整自己的领导方式。本案例中,唐副总经理的科研队伍具有较高的工作成熟度和心理成熟度,即科研人员多数具有与完成任务相关的技能和技术知识,同时具有较高的自信心和自尊心,高成熟度的下属既具有能力又有信心做好本职工作。因此,唐副总经理作为科研领导者的工作就是尊重每个人的专长,调动其积极性,协调相互关系。张总经理领导的施工队伍相较于科研队伍成熟度低,多数职工文化水平比较低,没受过专业训练。低成熟度的下属或者欠缺完成任务的能力或者没有信心,或者都欠缺。因此,张总作为施工队伍的领导者必须明确每个人的任务,严格要求、严厉惩罚才能取得预期效果

2.领导学案例分析如何写

《组织行为学》常用案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小,采用的方法很使用这种较小的组织,随着组织的变大,管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展. 从组织变革的步骤着手分析. 案例二 参考答案或提示: 1,由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾. 2,威恩解决矛盾的方法是可行的.他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知. 3,改善人际关系一定要体现平等的原则,互利原则和相容的原则.让明娟和阿苏和平共处,互相谅解,且告知他 未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话.这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题. 案例三 参考答案或提示: 1,王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质,即真才实学很重要. 同时还说明,王义堂采用的专制管理方式,在技术相对简单和成熟,而管理又比较混乱的情况下,具有很好的效力. 2,在当前研究王义堂现象,有以下现实意义: A,改革应首先从企业领导人入手; B,改革的关键是管理创新.要建立科学的管理制度并严格执行,落到实处;并根据客观实际情况,适时调整领导人的管理方式. C,改革要进行制度创新,要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合. 案例四 参考答案或提示: 1,我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现,陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构. 2,根据钱德勒的组织结构理论和权变思想,鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构. 案例五 参考答案或提示: 1,因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制和管理,所以要对以前的组织结构进行改革.改革后的组织结构是典型的直线职能结构:它包含了直线关系,参谋和委员会,管理层次分明.且具有集中领导,便于调配人力,财力和物力;职责清楚,有利于提高办事效率;秩序井然,使整个组织有较高稳定性的优点. 原先的组织结构具有多头领导,责权不明,管理层次混乱,管理跨度不合理等缺点. 2,唐文改革组织结构可能遇到以下问题: ①来自公司上下员工观念上的阻力; ②因地位变化的产生阻力; ③来自人们的生活习惯方面的阻力; ④来自社会环境方面的阻力,如人们的指责或批评等. 他应该分以下步骤予以实施: ①要开展宣传教育活动; ②要利用群体动力,发动群众讨论和参与组织结构改革; ③举办培训班,号召人们促进与支持改革; ④奖惩分明,使用力场分析法,奖励先进,教育后进,增强支持改革的因素,削弱反动因素. 案例六 参考答案或提示: 1,沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要.人们通过降低工作专业化程度,变革工作的内容,职能,关系和反馈等,使员工对其工作感到满意,把他的工作设计得更具有挑战性,成就感,责任感和自主性,实现工作的丰富化,并注意有关工作内容,工作职能,工作关系等主要特征的改变,针对每个人的个性特点来重新设计工作任务. 2,从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示: A,实际上工作丰富化的优点大于缺点,其优点是:它与常规性,单一性的工作设计方法相比较,能够提供更大的激励和更多的满意机会,从而提高了工作者的生产效率和产品质量,还能降低工作者的离职率和缺勤率.。

3.管理学的案例分析,关于领导类型的~``急求~

属于哪一类的我不知道,反正和以前的我很像。

换做是我,当时觉得2113委屈是一回事,但也要反省自己和下属的沟通是不是太少了。领导毕竟也是人,不可能时时5261刻刻看事情想问题都很周全,所以,应该多和下属沟通,既可以了解下属需求,也可以让下属养成有问题或建议的时候及4102时反馈的习惯。

陈经理可以根据下属当前的需求,自1653己整理一份培训讲义,在给大家培训之后和下属坦诚地进行一次交流,把自己的想法明确的传达下去。今后每个礼拜或每个月可以来一次小的碰头交流会专。

或者,在小聚餐时问询&了解下属属的想法(饭桌上可能会比较好说话)。以后,可以在每次的小聚餐上进行这种沟通方式。

4.领导行为理论案例

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案例1最初的"军事训练营"

马克扬是一家大型医院的粉刷部领导,其手下有20名雇员。在来医院工作之前,也是一名独立承包人。他在医院的这一职位是新设立的,因为医院觉得进行粉刷事务的方式应该有所改变。

在马克开始其新工作时,他先进行了一项为期4个月的关于粉刷事务的直接和间接花费的分析。分析结果与他的上司得出的粉刷服务效率低下而又花费昂贵的看法完全符合。因此,马克对整个部门进行了重组,制定出了一套新的进度计划程序,重新确立了评估绩效的标准。马克说他刚开始新工作时的准则是"惟任务论",就像一个军事训练官一样根本不理会下属反映的情况。在他看来,医院这一工作环境决定了工作中不允许出现任何差错,所以他应该严格要求员工使他们在医院的环境约束下努力工作。

随着时间的推移,马克逐渐改变了他的领导模式,变得比较宽松,而不是只会通过下命令来领导了。他把部分责任交给了两位向他负责和报告的组长,但同时还保持和每一个员工的近距离交流。每周他都会带些员工去当地的一个体育休闲酒吧里吃点东西。他还喜欢和雇员们开玩笑。他在"索取"的同时也注意"付出"。

马克为他的部门感到骄傲。他说他总是希望能够成为一名教练,这也是他对于管理这一部门的想法。他喜欢和人们一起工作,尤其喜欢看见他们漂亮地完成工作,并员工对于帕克斯女士的反映则是强烈且多样的。一些人喜欢她这种行为方式而另一些人则不以为然。赞成的员工认为这家商店在她的管理下显得井井有

5.管理学基础有关于领导者,领导风格和激励相关案例分析

案例分析一 苏•雷诺兹 (Sue ReynoIds),今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。

在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请,毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对所有员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消,还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部为女性,年龄跨度从19岁-62岁,平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历,以前没有过工作经验,她们的薪金水平为每月1420 美元-2070美元。

苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。

苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。

丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年,而且作为一个“老太太”,她在员工群体中很有分量。苏断定,如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持,将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

试回答以下问题 1. 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么? 2. 你认为苏能够选择领导风格吗?如果可以,请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以,请说明原因。

答:1. 每一个组织的领导者,都具有一定的权力。领导者的权力包括:职权和权威。

权力主要来自两个方面:一是来自于职位的权力,即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。

它是由上级和组织赋予的,并由法律、制度明文规定的,属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。

在职就有权,不在职就无权。职权的基本内容包括:对组织活动的决定权、指挥权,对组织成员的奖惩权。

人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。职权与个人因素(学历、能力、资历、人际关系等)无关。

二是来自于领导者个人的权力,即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的,而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。

例如,领导者具有高尚的品德,丰富的经验,卓越的工作能力,良好的人际关系;领导者善于体贴关心他人,令人感到可亲、可信、可敬,不仅能完成组织目标,而且善于创造一个激励的工作环境,以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失,而且这种权威对人的影响是发自内心的。

领导者的权威是由四种因素构成的,即品格、才能、知识和情感。 2.可以选择领导风格,在工作结构化较高,领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下,关心人的领导比较容易开展工作。

案例分析二 赵兰是西南百货的总会计师,在公司工作20年,待人和蔼,在公司名望较高,要求下属对自己的工作有很好的理解,年初被提拔为商业厅副厅长张颖毕业于一流大学会计系,在外企有七年总会计师的经验,被西南百货挖来接任赵兰的职位但是在张颖就职后遇到很多问题,例如在她向下属要数据时,下属问她为什么要这些数据,她很不理解,认为她需要什么样的数据不需要告诉下属,这是她的权力另一件事是一位下属提供的数据有误,使她在经理会上很丢面子,然后她当众批评了这位下属,等等总之,张颖感觉下属不是很配合自己的工作,而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题 案例分析:由于领导风格的不同导致了这样的结果,赵兰是参与式的领导风格,张颖的领导风格是集权式的,而下属需要的是参与式的领导风格,因此会产生上述问题 对于实践的指导意义: 对于一个被提升的机会,你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的,是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职,这是首先应清楚的问题。 如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人,首先应看到由于该部门已经很优秀,所以业绩提升的空间已经很小,原任也会非常关注她原来所在的部门,而且下属会与原任领导有非常特殊的关系,另外下属会视你为摘桃子的人,心里不会欢迎你,因此面临的挑战很大具体的做法是首先要请教于原任,了解其领导风格和下属的优点,其次是在工作中调子要低一些,不要自以为是,但也不要不作为,业务能力和对下属的态度很重要,这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任,然后再逐步改进存在的问题。

如果你被任命为业绩很差部门的负责人,首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可,上级也会很支持,困难是纪律性差,业务能力不强,通常该部门还会有一两个很难。

6.管理学的案例分析,关于领导类型的~``急求~

理想式领导者1、谁犯了错误:陈经理作为中层经理,手中掌握的资源有限,不可能经常给员工加薪和升职,利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。

这样来博得下属的好感,融洽人际关系,为工作增添“润滑剂”,所以陈经理如果从工作角度出发,对下属实行“小恩小惠”是正常的,没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨,为什么呢?是因为他使用的方式不对,员工最重要和最基本的需求没有得到满足,培训的机会没有争取到,所以对员工来说,“小恩小惠”就变了滋味,没有了效果,所谓的双因素理论说的就是这个道理。

在保健因素没有到位之前,激励要素是没有用处的。这是错误一。

公司的招待费用省下来,按道理是要上缴回公司的,陈经理没有权力用来请员工吃饭的,更何况他是财务部经理,掌管公司的财政大权,把招待费节省下来请员工吃饭,以后怎么“克扣”其他部门的费用?消息传出去,部门的威信就会降低。这是错误二。

以后陈经理主持会议时说:“我们公司最近的开支比较大,公司的利润已经很低了,竞争也很激烈,按照目前的降价速度,我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用,尤其是广告费和招待费。”

话是说得冠冕堂皇,但如果销售部那位不给面子就掺了,他可以这样反驳:“是呀,我们也在一直考虑控制费用的问题,但市场竞争这么激烈,我担心万一广告费降低,我们会面临更严重的生存危机,等到客户和消费者把我们忘记了,就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛,客户来公司参观,我们总不能不招待,更不能太寒酸,也要体现我们公司的实力和形象。

当然了陈经理提到的控制费用的观点很好,未雨绸缪,我建议还是从我们内部开始,内部部门并不直接和客户打交道,不必要的费用要尽量压缩。我听说有些部门,节省下一些招待费,不是上缴,而是作为部门内部的吃喝费,这个风气可不好,所以我建议从这个上面做文章,可能更恰当。”

销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的?当然是小李告诉的喽。老板要是仔细追查的话,陈经理死定了!通报批评是免不了的,否则没办法摆平销售部经理。

陈经理就认倒霉吧,谁让自己的把柄被别人抓住呢?那这个事就不可以做吗?实际工作中很多人在做,而且做得很好,老板也是默许的。一般来说开明的老板会认为,只要是在预算内的钱,你能节省下来,就是你的本事。

再说招待费的数目也不是很大,你没有装到自己的口袋中,没用发票来冲帐,也没有和自己的朋友吃饭,而是用来招待同事,主观上还是为了工作,可见你的心里还是有公司的。所以一般来说老板不会管,而是默许,但这个事是可以做,不可以说,更不能让别的部门的人知道。

其实其他经理也都怎么做,心照不宣也就可以了,没有人主动把这个当事儿。

小马作为基层员工也太不给自己上司面子了,怎么可以当着“外人”,随便议论自己领导的不是呢?尤其是“死对头”销售部的人?这就把自己部门的形象降低了,别人会想:“你在这个烂经理手下工作,可见也不是什么好鸟。”小马也没任何好处,只是嘴皮子上快活了。

对于培训机会,我认为不是因为陈经理没有为小马争取,而是因为小马自己没有争取,经理每天的工作很多,你不强调培训机会的重要性,而是等待他作出争取的动作,他哪里有时间考虑这个问题?对小马是大问题,可是或许在经理那里是小问题。即使有时间考虑,你不争取,他会认为你对培训的需求不是很强烈,怎么会争取?即使会争取,面对其他部门的竞争,没有你强烈的争取作为后盾,他怎么能坚持?经理也是平凡人,他没有自己团队作为后盾,信心也会受到打击。

所以上次的培训机会不是因为陈经理,而是因为小马,而没有争取到,小马埋怨陈经理是错误的。2、到底应该怎么做?分析了上面 两个人的错误以后,其实办法也出来了。

作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会,这已经是覆水难收了,只好等待下一次机会来补救。面对下属的误解也不要逃避,今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”,明天呢?难道要“满腹委屈”地去上班吗?这样不是解决问题的办法。

既然决定要请他们吃饭,就要假装没有听到,而是走进去边说边招手:“小马,现在有空吗?我有事情找你。”小李看到这样,就会知趣,为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实,可能会说:“小马,我们对帐的事,明天我找你,最近被烦死了,不打扰了。”

于是小李起身走了,陈经理和小马回到他的办公室,安排吃饭的事。按照常理,这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定,而不是一个经常多嘴的小马,并且双方已经有很大的默契,电话上两分钟就说定了,不用去休息室找。

现在他们回到陈经理的办公室,陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭,而是可以说:“最近工作怎么样?有没有什么事需要我帮忙?”小马一定感到很突然,不知道经理找他的真实目的是什么,所以会说的很圆滑。“没有什么特别的,一切正常。”

“哦。过几个月公司有个管理培训,不知道你有。

关于领导理论知识的案例分析

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