精益管理发言稿

1.精益生产演讲稿

去百度文库,查看完整内容>内容来自用户:李鹏亚精益生产发言稿【篇一:精益生产启动大会样板车间代表发言稿】精益生产启动大会样板车间代表发言稿大家好!很高兴这次精益生产项目把装配制造部作为样板车间。

装配制造部,从最初的手板冲床铆接到现在的气动铆接降低员工的劳动强度,从全部手工生产到现在的70%自动化生产,大幅提升了生产效率。从原来的工艺式的生产方式布局,到现在的部分一个流生产方式的布局和工艺式布局相结合,缩短了生产周期。

从原来的两个车间到现在的一个车间,有效的缩小了生产面地。我们部门发展到现在取得了很大的进步,但随着市场环境的变化,要求我们也要快速的变化,成本还要不断的降低,品质要不断的提升,因此我们又到了一个瓶颈期,我们正在苦苦的寻找着改善方向以及改善思路,2014年装配和组品的合并又是一个新的起点,我们准备将插座生产线和组品生产线进行合并来缩短生产周期,降低在制品库存,但受到各种条件的限制,方案还没有完善。

正在此时,公司引进了精益生产项目,引进了3a的顾问团队,这样我们就不会走弯路,一定能够成功。通过精益生产的推行,通过顾问团队的专业辅导,我们要以精益的思想从新审视自己,审视我们生产过程中的一切无效劳动和浪费,追求精益求精和不断改善。

去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。市场,一切都以满足客户的需求为导向;所以,不适时变革是不行的,因为客户的需求在变,管理者必。

2.求一篇冠以精益生产的演讲稿

精益生产的演讲稿 谈起精益生产,大家对于这个概念并不陌生。

“精益”是美国麻绳理工学院“国际汽车研究计划”研究丰田汽车生产方式后对丰田模式(TPS)的总结和赞誉。让丰田从一个作坊式的家族企业成为目前全球第三大且利润超过全美三大汽车制造商利润总和的汽车制造商,其最大的奥秘就是著名的丰田生产方式,日本工业复活之父“大野耐一”带领丰田人创造的奇迹。

二十世纪初,福特创造的大批量生产模式为市场提供了大量的商品,使市场经济从卖方市场变成买方市场。消费者对于琳琅满目的商品开始感到不满,开始加入自己的特殊要求。

市场需求越来越趋于个性化,而且市场开始对产品交货期、质量、价格提出更高的要求。于是企业面临多品种、小批量、短交期、高质量、低成本的挑战,批量生产模式开始感到力不从心。

与传统的批量生产模式对比,精益从另一个角度观察企业生产运作流程,从顾客的角度重新认识产品的价值所在,识别产品生产制造过程中的出增值和非增值活动,并将非增值过程定义为浪费,且认为产品实现过程中95%以上的过程都是浪费。通过消除浪费全面提升产品质量,降低成本,缩短产品交付周期,提升顾客服务水平,打造高度柔性的准时化生产体制。

以追求尽善尽美为目标,建立全员参与持续改善的企业文化,培养有创造力、敢于挑战的团队。实事表明,面对精益生产的竞争,传统企业显得软弱无力。

丰田成为大家既恨又爱的家伙,一方面,它让很多汽车大碗彻夜难眠,另一方面,又不得不使人趋之若骛。 作为制造大国,中国当然不能避免精益生产的冲击。

1987年,从长春一汽最早接触丰田生产方式开始,上世纪久十年度中后期,精益生产开始在国内逐步蔓延。首先在一些合资汽车企业实施,国内汽车配件供应商开始面临越来越大的客户压力,也被迫走上精益之路。

据调查资料表明,国内90%以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。尽管精益生产已被世界公认为最佳的生产组织形式,但不管在国际或国内,精益推进的速度都极其缓慢。

就其原因,我个人觉得可以从以下三个方面探讨。 1. 首先,精益作为一种思维方式,给传统的大批量生产追求的规模效应很大的冲击,不是那么容易让人理解,导致很多人难以接受。

其次,精益生产含盖一套庞大的结构体系,不容易让人掌握。第三,精益给人很多的误导,精益最核心的是其思维方式和理念,而往往大部分人关注了精益的工具和方法。

所以有一种怪现象就可以得到答案了(什么怪现象呢?)大家都知道日本人是很小气、很保守的,但丰田公司且很开放,每年接待大量的来自世界各地的来访者。不是丰田人很乐于助人,而是他们知道这些不是那么轻易就能学会的,而且另一方面,这些人在帮助宣传“丰田”品牌,还有就是通过别人的学习可以给丰田自己施加压力,于给“丰田人”更大的动力,更加努力去改善。

2. 因为对精益的误解,很多企业在实施精益过程中走过了很多的误区。很多人认识精益从丰田的现场开始,从精益的工具开始(比如说大部分人了解的kanban管理),其实精益最根本的是它的思想,任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的,也是不可能成功的。

精益要从整体把握,从价值流分析入手,识别企业存在的浪费,并灵活的运用工具、方法消除浪费。很多企业犯了“教条主义”的错误,有些人总是有依赖性,总想找一家企业能够借鉴。

结果就把别的企业的模式搬到自己企业中来,或者局部抄袭别的企业的做法,最后发现“投入大量的资源想要消除浪费,结果制造了更多的浪费。精益生产没有固定的模式,它是一种理念,是一种追求尽善尽美的观念,是强调持续改善的文化。

没有两家企业是一摸一样的,任何的照办照抄都不会成功。总结一条原则:精益没有教条,精益拒绝教条,任何的教条都不会有好的结果,只会给企业带来噩梦。

3. 在我和很多企业家或经理人的接触过程中,很多人认为,企业管理基础很差,还不适合实施精益生产。实施精益生产需要基础吗?这是一个非常值得探讨的问题。

一般的逻辑思维认为,事物的发展总是经过由初级到中级再到高级的过程,但精益生产是大批量生产的更高级阶段吗?企业发展必须达到大批量生产的顶峰才能开始精益吗?答案是非常肯定的否定。首先,精益生产并不是在批量生产的基础上建立起来的,丰田最早考虑“精益”模式可以追溯到上世纪四五十年代,当时丰田汽车一年的产量还没有福特一天的产量高。

其次,和批量生产一样,精益只是从另一个不同的角度观察得出的思维和运作模式。第三,精益是目前市场特点和环境的产物,是市场的要求。

因此,只要坚持“精益”的思想理念和思维模式,任何的企业都能沿着精益的方向迈进。 企业要想成功的实施精益生产,将精益生产的理念与企业自身的观念有机结合,转化为企业自己的生产管理体系。

实现从精益生产到精益企业的飞跃,必须从以下几方面着手。 1. 实施精益的前提条件和关键因素是人。

第一,危机意识很强的人。把握企业的现状与未来,充分认识企业面临的挑战与危机。

有前瞻的领导者,意志坚定的决策变革。第二。

3.谁能帮我找关于精细化管理的演讲稿

一、精细化管理和标准化管理的区别是什么?

它们是一种从属的关系,标准化管理是一种管理手段,是精细化管理的一个部分。标准管理是精细化管理的初级阶段,或者说它是精细化管理的基础,精细化管理必须建立在标化的基础上。

二、精细化管理是什么?与精益生产有什么区别?

首先,精细化管理并不是全新的东西,只不过北大精细化管理研究中心5 年来一直定位并致力于精细化管理方面的研究,并取得了一定的成果,也得到了社会的一些认可。

精益生产作为现代工业化时代的一个管理概念,最早是由日本的企业在20 世纪50 年代提出的,也叫“丰田生产方式”。它以“消灭一切浪费”为着眼点,设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料,努力建立这样一种企业:消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动,同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。日本企业以这种“精益思想”相号召,切实改进了产品质量,推动了日本经济增长,使日本很快超过德国,成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国汽车制造商也不得不放下架子,前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后,精益企业和精益生产方式,随着日本经济的崛起而走向全世界。

我们对精细化管理的定义是:精细化管理是一种管理理念和管理技术,是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

在国内,除北大精细化管理研究中心外,还有众多知名管理专家、学者(如刘先明、舒化鲁、郑明身、栾润峰、周卫民等)和机构,从不同的角度对精细化管理进行了阐述,也提出过一些积极的观点。

4.谁能帮我找关于精细化管理的演讲稿

五、企业推动精细化管理的最大阻力和障碍会是什么? 我们认为最大的阻力和障碍是高层管理者对精细化管理的认识以及推进的决心,其次是中层管理干部的协调与配合。

现在很多的企业提倡精细化管理,往往容易被看成一场全员的“洗脑”运动,这就是认识的不足;也有的被搞成了短期的“做秀”,只求“ 场面”,不求“ 成果”,风风火火一阵子,这就是管理者决心问题。上面雷声大,下面雨点小;所谓上有政策,下有对策,这就是中层的协调与配合问题。

六、推进精细化管理的步骤是什么? 第一步:管理诊断。通过管理诊断的方式对自己企业的管理状况进行全面了解。

管理诊断的方式有:资料调阅、行业分析、问卷调查、深度访谈、专题讨论、客户探访等,通过3-4 人专业团队5-8 天的管理诊断,基本上能对企业的管理现状做出客观、系统、深入的分析和判断。 第二步:在管理诊断的基础上,对企业的相关规则进行梳理,即规则的系统化和细化,提出适合于企业自身系统以及各模块管理工作的精细化管理解决方案,也就是程序化、标准化、数据化和信息化管理手段的应用与解决方案等。

具体包括流程与制度、对组织与岗位的明晰等。 第三步:通过系统训练的方式,确保各部门、岗位了解掌握所需用到的解决方案,并顺利导入与实施执行。

第四步:企业文化的塑造与建设。优秀企业文化的导入,员工的价值观以及言行取向将趋向一致,组织及岗位之间的协调与沟通效率大大提高,确保组织管理各单元能精确、高效、协同和持续运行。

七、精细化管理是否会使得企业简单的问题变得复杂化? 精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行,提高管理质量。在这个目标的前提下,其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中,体现的是简单、明确、精确,一目了然,易操作,反而使操作执行更简单。

例如:德国人煮鸡蛋,用一个专门的容器,长宽高四厘米,正好装一个大一点的鸡蛋,下面有一块托盘,然后加50 毫升水,一分钟后水开了,然后再烧三分钟,关火。利用余热再煮三分钟,接下来用凉水泡三分钟,使这个蛋很好打开。

这样的操作流程其实简单明了,但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋,中国人是把鸡蛋往锅里一放,然后出去洗漱或干点别的,等他回来,看一看,再自我感觉一下,认为好了,就拿出来了,没有什么标准参考。

这样煮鸡蛋的结果对比是,德国人与中国人相比,他们节约了4/5 的水、2/3 的热,同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态,这就是精细化的差别。 从管理的角度上讲,精细化管理只会使企业的管理问题程序化、简单化、明确化,并提升企业的整体管理效能。

八、对企业上ERP 软件的看法和理解? 第一,企业上ERP 的前提,不应该考虑这个ERP 对我们有没有效,而是要考虑清楚这个ERP 软件的每一个项目跟目前企业的管理认识或管理状态是否是一致的,即项目的接口是否顺畅,这是最重要的。 例如:它确定的这些考核项目,和企业心里面想的项目是不是完全一致的。

如果它所确定的项目名字的理解、具体的进入方法、纳入的项目的格式、计量单位等和企业不一样甚至有冲突,这样下来就会乱糟糟,ERP 系统也会崩溃的,必须让所有参与ERP 项目有关的人深入地研究清楚,花时间搞明白,否则谈其他的都是多余的。第二,企业上ERP 的前提是企业经营管理的基础数据是否足够。

ERP 一定是建立在基础数据的记录之上,企业的基础数据表格必须到位,否则ERP是上不去的。

5.精益求精,工匠心(1500字 演讲稿 )

工作是一种修行。将毕生岁月奉献给一门手艺、一项事业、一种信仰,这个世界上有多少人可以做到呢?如果做到需要一种什么精神支撑呢?“一旦你决定好职业,你必须全心投入工作中,你必须爱自己的工作,千万不要有怨言,你必须穷尽一生磨练技能,这就是成功的秘诀,也是让人家敬重的关键”。而这就是工匠精神最纯真的呈现。

工匠精神在欧洲,是象征着瑞士钟表的品质,以及德国工匠的严谨与精确,工匠精神之于汇嘉,则是服务第一,其他都是第二。曾经有这么些的故事,讲述着我们的这种坚持:

想必在座的各位都有听过(东方店…的案例),此案例表明:成功不在大小。很多企业都在追求做大,做强;很多员工都在追求只想做“大事”而不想做“小事”。

试问:

什么是真正的大,什么是真正的小?小的事业做到极致并一直去追求更高的极致,这事业就是“大”,就是“强”;我们全方位的去考量这个案例的时候,不难发现正是我们在每个小细节上的到位,才使得顾客得到了到家式贴心服务的感受,我们“立体的爱”才能与顾客产生“感情链接、心灵互动、价值分享”。,我们的心灵财富,精神财富,物质财富也得到了成长。这不正是我们的所求吗?而工匠精神这本书,教给我们的也不正是:

专注产品、重视积淀、享受过程,这正是工匠精神与追求短期利益最大化的商人精神之间最大的差别。他们身上或许会少了商人的敏锐,但他们却多了一份对事业的执著。

他们喜欢手中所做的事胜 过这些事情给他们带来的钱,他们更热爱自己生产的产品,而不是产品带来的利润。只有这样,他们才能不断雕琢自己的产品,不断改善自己的工艺,努力创造新的管理模式。当他们不仅仅是为了赢利而做的时候,时刻执行着这种极致的工匠精神,支撑着在追逐梦想的旅程中稳步迈进。

书中很多的道理可能我们都似曾相识,但是:

知道是没有力量的,相信并做到才有力量。这本书的最大价值在于:帮助每一个人树立正确的“工作观”。

如何树立正确的工作观?首先我们得树立正确的金钱观,是选对的?还是选贵的?这是一个问题,是一个连哈姆雷特也会纠结的问题。

工作不仅仅是我们赚钱谋生之道,更应该是我们追求目标,梦想,实现人生价值的舞台。“明确目标,把梦想当做信仰。”这句话很对,我们需要拥有一个梦想,这个梦想在现实生活中就是目标。明确这个目标以后,我们就需要寻找方法,达成目标,实现梦想。

工匠精神的价值在于精益求精,对匠心、精品的坚持和追求,专业、专注、一丝不苟且孜孜不倦。

6.慢病精细化管理发言稿

慢性病管理是公共卫生服务的重头戏,也是卫生管理的重点任务之一。然而,仍存在不少漏洞或盲点。这些漏洞或盲点不及时堵消,不仅无法提升管理质量,甚至会影响基础效果。浙江省台州市三门县在慢病管理中,实施了精细化管理的“三项策略”后,高血压、糖尿病和精神病的规范化管理率分别达到85.6%、87.2%和93.23%,比浙江省定标准分别高出25.6%、27.2%和33.23%。患者满意度达90%以上。

把握“节点”

当前,乡镇卫生机构工作重心已从诊疗服务向公共卫生服务转变,乡镇卫生机构绩效考核重点也已向公共卫生倾斜,因此在没有突发、应急事件发生的“平稳时期”,卫生人员的主要精力应放在慢病管理上。为此,我们首先整合人力,以乡镇和村卫生人力为主体,并从市、县卫生机构抽调力量指导。其次突出重点,以高血压、糖尿病和精神病为主。

设计“路径”

一是全人群筛查。在三门县的试点中,有214名责任医生、430名协管医生和516名村联络员参与,共筛查408416人。漏查的由各乡、村及时补漏。二是三门试点中专门成立市、县、乡三级医疗机构组成的诊疗团队负责逐一复评核查,并实行分级评估。每发现一名慢性病人,一般在2~3天内就会给予分级评估,分级干预。三是筛查后对每位患者都实行“五个一”管理,即配备一名责任医师,建立一张健康管理卡,赠送一套健康教育资料,出具一份健康教育处方,发放一份免费药物配药卡,并确定个体化干预方案。三是人群筛查时,依照每个责任医师团队负责2000人~3000人区域划分责任区,并将入户筛查与查后管理实行同步运作,避免以往查与管分离,既“查不到底”,又“管不到边”的问题。四是免费配送药品,对高血压、糖尿病患者则依据评估分级、适应程度和个人意愿逐个商定免费药物配送方案。

注重“绩效”

为避免以往的查、管和考核分离或无法实施绩效管理的问题,我们在三门试点中摸索总结了为慢病精细化管理设置了4道“防风墙”。一是“乡域检查”。由乡镇卫生院“慢病办”每月一次依照划定的人口区域,督查责任医师访问和干预落实情况。二是“村落协查”。由村干部担任的村慢病管理联络员定期与慢病患者及家属核对协查干预情况。三是“专家复查”。由市、县专家定期复查用药和干预效果。四是“县域稽查”。由县卫生局稽查组以抽查方式实行县域稽查。

7.慢病精细化管理发言稿

慢性病管理是公共卫生服务的重头戏,也是卫生管理的重点任务之一。

然而,仍存在不少漏洞或盲点。这些漏洞或盲点不及时堵消,不仅无法提升管理质量,甚至会影响基础效果。

浙江省台州市三门县在慢病管理中,实施了精细化管理的“三项策略”后,高血压、糖尿病和精神病的规范化管理率分别达到85.6%、87.2%和93.23%,比浙江省定标准分别高出25.6%、27.2%和33.23%。患者满意度达90%以上。

把握“节点” 当前,乡镇卫生机构工作重心已从诊疗服务向公共卫生服务转变,乡镇卫生机构绩效考核重点也已向公共卫生倾斜,因此在没有突发、应急事件发生的“平稳时期”,卫生人员的主要精力应放在慢病管理上。为此,我们首先整合人力,以乡镇和村卫生人力为主体,并从市、县卫生机构抽调力量指导。

其次突出重点,以高血压、糖尿病和精神病为主。 设计“路径” 一是全人群筛查。

在三门县的试点中,有214名责任医生、430名协管医生和516名村联络员参与,共筛查408416人。漏查的由各乡、村及时补漏。

二是三门试点中专门成立市、县、乡三级医疗机构组成的诊疗团队负责逐一复评核查,并实行分级评估。每发现一名慢性病人,一般在2~3天内就会给予分级评估,分级干预。

三是筛查后对每位患者都实行“五个一”管理,即配备一名责任医师,建立一张健康管理卡,赠送一套健康教育资料,出具一份健康教育处方,发放一份免费药物配药卡,并确定个体化干预方案。三是人群筛查时,依照每个责任医师团队负责2000人~3000人区域划分责任区,并将入户筛查与查后管理实行同步运作,避免以往查与管分离,既“查不到底”,又“管不到边”的问题。

四是免费配送药品,对高血压、糖尿病患者则依据评估分级、适应程度和个人意愿逐个商定免费药物配送方案。 注重“绩效” 为避免以往的查、管和考核分离或无法实施绩效管理的问题,我们在三门试点中摸索总结了为慢病精细化管理设置了4道“防风墙”。

一是“乡域检查”。由乡镇卫生院“慢病办”每月一次依照划定的人口区域,督查责任医师访问和干预落实情况。

二是“村落协查”。由村干部担任的村慢病管理联络员定期与慢病患者及家属核对协查干预情况。

三是“专家复查”。由市、县专家定期复查用药和干预效果。

四是“县域稽查”。由县卫生局稽查组以抽查方式实行县域稽查。

8.求一篇精细化管理心得体会范文

精细管理:是指企业按照"五精四细"的思路与方法,对企业的管理进行精细化改造的工程。

"五精四细"是精细管理工程的核心内容,其内涵是: (一)五精: 1、精华:企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华(含企业精神)、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2、精髓:企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟,但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多,要想成为一个成功发展的企业,企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者,只有这样,企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。

3、精品:企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体系,为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4、精通:市场似江河与海洋,企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流,企业需要精致打造畅通于市场的渠道,精致建好畅通于客户的管道。

5、精密:企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 (二)、四细: 1、细分市场和客户,全面准确把握市场变化和客户需求,企业发展战略和产品定位准。

2、细分企业组织机构中的职能和岗位,企业管理体系健全,责权利明确、到位。 3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令,使之落实到人。

4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节,做到制度到位。 指在工作中,将各种任务分解明确,责任到人,严格要求,全面落实,既要从宏观上统筹,又要在微观上研究与落实.这个名词最初是由山西省灵时县教育局长田应松在2005年教育工作会议上提出,并被各行业广泛流传.例:严格精细管理创建一流粮库 山东淄博周村国家粮食储备库,坐落于周村北郊镇,现有干部职T40人,总占地120亩,拥有高大平房仓15栋,仓容。

万吨,固定资产2210万元,系中型国家粮食储备库。近年来,储备库以“建一流粮库、创一流管理”为奋斗目标,精细管理求发展,科学储粮上水平,逐步建成了“流程细、操作精、指标细、控制精”的储备粮精细化管理模式,规范化、精细化管理水平有了新的提高,连续多年被评为“市、区粮食系统先进单位”,区级文明单位和红旗单位,被市政府授予“绿色文明家园”和“花园式单位”,被省粮食局评为“山东省储备粮规范管理示范库”和“全省粮油仓储工作先进单位”,被共青团省委授予“青年文明号”等光荣称号。

一、完善制度,严格考核,全面推进精细化管理上水平 l、细化管理制度。进一步修改、补充、完善了《周村国家粮食储备库规范管理标准》,明确了包括24项业务制度、1项财务制度和1项人事制度在内的26项管理制度、8项技术规范和9项工作标准,对管理和储粮的各个环节进行了量化、细化,使库区管理真正做到了执行有制度,行为有标准,确保了人人心中有目标、个个肩上有责任。

2、健全完善考核体系。进一步加大监督考核力度。

成立了由一把手任组长的考核领导小组,建立了完善的考核体系,制定了百分考核办法,每丹定期不定期检查,做好记录,把考核工作做为企业发展的一个督促点,列入重要工作日程。自2000年开始,企业连续七年实行虹旗仓考评制度,由主任亲自带队,对各仓的粮情安全;帐簿记录、仓内外卫生、仓储设施、一口清等4个太项)8个小项的内容进行综合评比检查,次丈提高了职工的参与意识。

目前,“以管理促发展,向管理要效益”已在全库形成共识,考核机制的形成,促进子各项工作的顺利进行。 3、严格执行奖惩兑现。

考核小组每月对考核情况进行公示,并结合每月的民主测评情况,直接与干部职T-E资挂钩。对检查中发现的违规现象我们当即指正,'并对责任人进行罚款。

对民主测评不合格人员实行待岗政策,保证制度的严肃性。通过制度体系和监控体系的完善,杜绝了管理过程中的主观和随意,基本实现了管理无死角和制度面前人人平等。

二、加大投入,科学保粮,努力提高仓储精细化管理水平 1、完善配套,整合基础。自2005年起,企业一直把完善仓储配套作为工作的重心之一,先后投资200万元进行了大规模的基础改造:粉刷了仓房外墙,改建了库区院墙;将仓房的爬梯;护栏及通风口统一油漆为兰色;更换了仓房配电箱,所有仓窗均安装了防雀虫装置,增设了密封管槽,改善了仓门的气密性,提高了熏蒸效率;安装了仓内照明设施,购置了地上通风笼,配备微机测温系统,环流熏蒸系统等;库区内维修了排水设施,翻新了路面。

为加强企业信息化建设,投资13万元安装了储备粮业务管理信息系统;建立了库区局域网,实现了库区管理信息化。通过改造,所有仓房的设备、设施得到更新,储粮功能得到完善和提升,为安全储粮打下了坚实的基础。

2、科学创新,绿色保粮。企业在全面推广三项储粮新技术的基础上,加大创新力度,设立激励机制,鼓励干部职工发明。

精益管理发言稿

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